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5 erros comuns em Planejamento Estratégico

Na administração de empresas existem milhares de técnicas para ajudar os gestores na condução de seus negócios

Na administração de empresas existem milhares de técnicas para ajudar os gestores na condução de seus negócios. Entretanto, a experiência demonstra que esse alto número indica também o quão baixo é o entendimento das bases ou fundamentos por trás de tais técnicas, muitas delas com o mesmo denominador comum, alteradas apenas nas expressões ou no design.

Muitas consultorias adotam essa prática para renovar determinadas ideias seminais, a fim de parecerem mais modernas ou relevantes. No Brasil, os termos usados em inglês, por exemplo, parecem ter melhor aceitação, devido a cultura nacional de abertura e valorização maior às ideias e produtos vindos de outros países. Mas, se você entende o conceito por trás da técnica, poucas coisas são realmente novas nesse universo da gestão.

Então, se há várias técnicas para melhorar a performance empresarial, por que a eficiência das empresas brasileiras está tão baixa? Por que tantas empresas apresentam tanto desperdício de recursos em seus processos internos? Bem, há diversas causas possíveis, mas talvez a mais crítica esteja na falta de profundidade dos executivos nacionais na aplicação adequada, customizada, de uma determinada técnica. A consequência se revela na aplicação de diversas técnicas sem resultados compensadores. Aí, a culpa é da técnica.

Uma das técnicas, rotineiramente mal aplicada, inclusive por muitas consultorias, é o planejamento estratégico. É muito planejamento mal feito e mal executado, com resultados pífios e, talvez por isso, nem sempre é devidamente valorizado. Aqui, apresento 5 erros mais comuns na elaboração e execução de um planejamento estratégico:

Intenção: para que fazer um planejamento estratégico? Se não for para fazer as mudanças necessárias para levar a empresa a um próximo patamar, não faça. E mudanças começam sempre na intenção da cúpula. Então, se o principal gestor não quer realmente mudar suas perspectivas e atitudes em relação ao negócio, simplesmente não vai funcionar. Ele será o primeiro a sabotar a “solução”. Em empresas familiares, esse é um problema crítico. A intenção não pode ser fazer planejamento para constar, é preciso comprometimento.

Diagnóstico: superficialidade no diagnóstico talvez seja o erro mais comum em planejamentos. Em uma análise simples, se o planejamento teve baixo rendimento, a conclusão direta é: erro de diagnóstico. Superestimar ou subestimar o cenário, as capacidades internas, os recursos disponíveis, a cultura organizacional, o tempo de execução em meio as atividades cotidianas. Enfim, se não deu certo, volte à etapa de diagnóstico. Aplique o velho PDCA para identificar e resolver suas deficiências de análise sobre as relações de causa e efeito dentro da organização.

Pensamento incremental: cuidado com a restrição na análise das oportunidades sem considerar os vetores das mudanças no mundo e no comportamento dos seus clientes. Muitos gestores se prendem a justificativas para explicar por que as coisas são feitas do jeito atual e apenas aplicam o pensamento incremental para fazer mais do mesmo, colocando 10% ou 20% sobre os resultados do ano passado. Projeção orçamentária não é planejamento estratégico. Em geral, as empresas quebram na fase de transição de tamanho, justamente porque o próximo patamar requer um novo modelo mental, uma nova visão sobre as oportunidades e transformações internas para responder ao novo nível de desafios.

Customização: não é a empresa que precisa se adequar à metodologia, é a metodologia que precisa se adequar à empresa. O planejamento deve ser feito falando das dores reais, colocando o dedo na ferida, considerando a realidade da empresa, inclusive para definir o escopo de tempo considerado pelo planejamento. Três, cinco, dez anos e por aí vai. Quanto menor a maturidade para planejar, menor deve ser o escopo de tempo. Ao final, as pessoas que irão executar o plano traçado devem estar cientes do novo nível de desafio, mas ao mesmo tempo, seguros de que é possível superá-lo. Para isso, devem sentir que sua realidade foi incluída no planejamento.

Acompanhamento: tenho a impressão de estar sempre bater nessa tecla em meus artigos, mas sem dúvida, é o principal erro, o mais lesivo à boa aplicação dessa técnica. O planejamento deve ser um instrumento vivo da gestão, não algo a mais a considerar em meio a várias coisas do dia a dia. Sobre ele se decidem prioridades e se tomam decisões de negócio. Por isso requer o aprendizado constante e a flexibilidade para absorver as mudanças típicas dos negócios e do mercado. Todo planejamento está sujeito a ajustes de rota quanto à execução, resultado do aprendizado organizacional de correlacionar causas e efeitos para traçar o caminho entre o ponto A e o ponto B.